электронная библиотека, где вы можете прочитать все книги автора «Марти Каган» или скачать в fb2, epub, txt, pdf.
Вдохновленные. Марти Каган 2020 слушать онлайн
Вспомогательные роли — Марти Каган 5:51 Глава 13. Вместе с тем, ООО «АдвМьюзик» не является владельцем, администратором или хостинг-провайдером сайта, не размещает, и не влияет на размещение на сайте любых авторских произведений и фонограмм. По вопросам, связанным с использованием контента заявленных выше Правообладателей, просьба обращаться на support advmusic. По вопросам, связанным с использованием контента Правообладателей, не имеющих Лицензионных Договоров с ООО «АдвМьюзик», а также по всем остальным вопросам, просьба обращаться в службу технической поддержки сайта на mail lightaudio.
Оставить отзыв к «Вдохновленные - Марти Каган» Оставить отзыв.
Имейте в виду: все это очень серьезные проблемы; даже одна из них может свести к нулю усилия всей команды.
Тем не менее для многих современных компаний характерны несколько, а то и они все. Начнем с первой проблемы в списке — источник идей. Использование этой модели приводит к созданию заказных продуктов, обусловленных потребностями отдела продаж, и продуктов по требованию заинтересованных сторон. Мы еще обсудим эту важную тему, а пока позвольте заметить, что это нельзя считать источником удачных замыслов продукта. Еще одно очевидное негативное следствие такого подхода — отсутствие самостоятельности и широких полномочий у команд. Работая по этой модели, люди просто реализуют чужие идеи; они трудятся как наемный персонал.
Далее следует упомянуть о фатальной ошибке во время оценки идей. На самом деле я ничего не имею против этого подхода, по крайней мере для идей, требующих больших инвестиций. Но то, как большинство компаний используют его на этом этапе для разработки дорожной карты приоритетов идей, просто нелепо. Объясню почему. Помните два ключевых вопроса, на которые должна дать ответ наша оценка? Сколько денег вы заработаете на этой идее и во что вам обойдется ее реализация?
Так вот, в действительности на этом этапе мы понятия не имеем ни о том ни о другом. В сущности, мы просто не можем это знать. Мы не можем знать, сколько денег заработаем, потому что это всецело зависит от того, насколько правильным и удачным будет наше решение. Если команда проделает отличную работу, она может оказаться невероятно успешной и изменит весь дальнейший ход деятельности компании. Но, к сожалению, многие замыслы продуктов в конечном счете не приносят компании ровным счетом ничего. И это вовсе не преувеличение!
Как бы там ни было, при разработке продуктов всегда нужно знать, чего мы не можем знать, а на этом этапе мы просто не можем знать, сколько заработаем на той или иной новой идее. Точно так же мы понятия не имеем, во что нам обойдется создание нового продукта. Без фактического решения проблемы инженерам чрезвычайно сложно предсказывать какие-либо результаты. Большинство опытных разработчиков на этом этапе откажутся давать даже приблизительную оценку, но некоторых из них заставляют или убеждают пойти на компромисс и дать прогноз по типу размеров футболок: просто сообщите нам, каковы шансы этой идеи — «маленькие, средние, большие или очень большие». Очень уж хочется иметь дорожные карты с приоритетами, а для этого нужна какая-нибудь система для оценки идей и замыслов. Поэтому люди играют в бессмысленную игру с оценками.
К еще большим проблемам приводит то, что происходит после, когда компании возлагают на составленные таким образом дорожные карты слишком уж большие надежды. За годы работы я видел множество таких «карт», и подавляющее большинство из них были, по сути, не чем иным, как списками функций и проектов с учетом их приоритетности. Маркетингу нужна эта функция для проведения успешной маркетинговой кампании. Подразделение продаж настаивает на той функции, которая позволила бы ему привлечь нового перспективного клиента. Кто-то мечтает об интеграции продукта с PayPal. Ну, в общем, вы меня поняли… Но тут возникает проблема, возможно, самая серьезная, на которую все закрывают глаза.
Я называю это двумя неприятными правдами о продукте. Первая истина заключается в том, что по крайней мере половина идей не сработают. Это может произойти по целому ряду причин. Чаще всего потребители попросту не придут от них в такой же восторг, как мы. И, как следствие, не выберут наш продукт. Иногда они решают использовать его и пробуют, но отказываются от него из-за чрезмерной сложности, а переход чреват такими проблемами, что овчинка выделки не стоит.
А иногда проблема бывает в том, что потребителям продукт, возможно, и понравился бы, но его создание требует намного больше усилий, чем мы думали, поэтому тут уже мы решаем, что не можем позволить себе таких трат. Словом, я вам обещаю: половина идей из дорожной карты никогда не оправдают ожиданий. Лучшие команды исходят из предположения, что минимум три четверти идей не сработают так, как им хотелось бы. Впрочем, будто этого мало, есть и вторая неприятная правда. Она заключается в том, что для доведения идей, даже с уже подтвержденным потенциалом, до момента, когда они будут приносить необходимую ценность для бизнеса, обычно требуется несколько итераций. Мы называем это соотношением «время — деньги».
Один из самых важных уроков, которые я выучил за годы работы с программным продуктом, состоит в том, что обойти эти обстоятельства невозможно, будь ты хоть ста пядей во лбу. А ведь мне посчастливилось работать со многими исключительно хорошими продуктовыми командами. Так что я могу точно сказать: все зависит от того, как вы справляетесь с ситуацией. Далее рассмотрим роль продакт-менеджера в этой модели. В сущности, ее даже не следовало бы так называть; на самом деле менеджер здесь является скорее менеджером проекта, чем продукта, потому что речь идет фактически о сборе требований и документировании их для инженеров-программистов. А это не имеет никакого отношения к реалиям современного менеджмента высокотехнологичных продуктов.
То же самое можно сказать и о роли дизайна. Для извлечения его реальной ценности уже слишком поздно, и в основном делается то, что мы назвали бы «сделать из дерьма конфетку». Ущерб уже нанесен, и теперь мы просто пытаемся внешне скрасить итог, представив хаос в лучшем свете. Дизайнеры пользовательского интерфейса знают, что он не хорош, но стараются сделать его привлекательным и логичным, насколько это возможно. В этой модели инженеров слишком поздно подключают к процессу, что, на мой взгляд, огромная упущенная возможность. Мы всегда говорим: если ваши разработчики только пишут коды, вы используете их вполсилы.
Раскрою вам маленький секрет: инженеры-программисты — лучший источник новаторских идей. А их слишком часто не приглашают принять участие в этом процессе. Не только инженеров включают в процесс слишком поздно, то же самое касается принципов и ключевых преимуществ Agile. Команды, которые применяют Agile таким способом, используют фактическую ценность и потенциал этого метода процентов на двадцать, не более. В итоге мы чаще всего видим то, что можно назвать Agile для этапа запуска продукта, но остальная часть организации и контекст не имеют с гибкостью ничего общего. Весь этот процесс в высшей мере ориентирован на проект.
Обычно компания финансирует проекты, подбирает для них людей, «проталкивает» через разные уровни организации и наконец запускает. Увы, в проекте главное — процесс, а в продукте — результат, поэтому он предсказуемо оказывается неприглядным. В конце концов что-то создается, но оно не соответствует целям и задачам. В чем же тогда смысл? В любом случае это серьезная проблема; совсем не так нужно подходить к созданию продуктов. Самым большим недостатком устаревшей каскадной модели было и остается то, что все риски сосредоточены в самом конце процесса; иными словами, проверка продукта на потребителе происходит слишком поздно.
Как известно, ключевой принцип Lean-системы системы бережливого производства — это сокращение потерь отходов , а одной из худших форм таких потерь считается проведение проектирования, изготовления, тестирования и развертывания функции или продукта с тем, чтобы в конце этого долгого пути узнать, что это совсем не то, что нужно пользователю.
Rob Fitzpatrick Книга поможет вам научиться говорить с клиентами на их языке, получать полезную информацию и принимать правильные решения на основе этих данных. Обязательна к прочтение перед проведением кастдевов ваших пользователей. Конспект книги Спроси маму. Intercom on Product Management Книга, написанная сотрудниками одной из самых продуктовых компаний в мире — Intercom. Она предоставляет собой множество полезных инструментов, советов и примеров, которые помогут вам улучшить свою работу в этой области. В книге присутствуют иллюстрации и схемы, благодаря им вы сможете лучше понять концепции и принципы управления продуктом. Официально книга не переведена на русский язык, но есть любительский перевод.
Прочитать и скачать можно здесь. Карьера менеджера IT-проекта. Gayle McDowell and Jackie Bavaro Данная книга поможет подготовиться к собеседованию на позицию Product Manager, а также даст полезный материал для развития профессиональных навыков. Основное внимание в книге уделяется предоставлению ответов на технические вопросы и задачи, с которыми кандидаты обычно сталкиваются во время собеседований при приеме на работу в таких компаниях, как Google, Microsoft, Apple, Amazon и других. Авторы разбираются в распространенных ошибках, которые допускают кандидаты, и предлагают эффективные методы подготовки к собеседованиям.
Яндекс Образование
Отличные книги для менеджеров, изданные в последние годы 29 апреля 2020 От исследований трендов к документальным детективам о стартапах. Каждый год выходит огромное количество литературы по менеджменту. Это усложняет выбор: как отличить действительно полезный текст от очередной истории успеха, наполненной мотивационными установками? Мы решили облегчить вам жизнь. Вот шесть действительно классных новинок последних лет — наслаждайтесь, пока сидите дома. Разумеется, классика вроде книги «Вальсируя с медведями» не устаревает, но ведь хочется перенимать и новый опыт тоже. Рэй Далио.
Принципы: жизнь и работа Автор основал один из самых эффективных в мире хедж-фондов, входит в сто самых богатых людей мира по версии Forbes и в сто самых влиятельных — по версии Time. В книге он утверждает, что добился всего этого благодаря бескомпромиссному следованию определенным принципам. В случае Рэя Далио это не просто слова. Десятилетиями он записывал все свои решения, определял, за счет чего пришел к тому или иному результату, и в итоге вывел алгоритм, позволяющий, как он утверждает, преодолеть ловушки мышления и не повторить ошибок. Из книги вы узнаете, как это работает в разных областях жизни, от оценки сотрудников и принятия бизнес-решений до личных и семейных забот. Книга не сделает из вас руководителя хедж-фонда, зато даст много пищи для размышлений об управлении командой.
Основные темы Далио — делегирование задач, раскрытие талантов всех членов команды и подбор правильного человека для правильной задачи.
Автор: Марти Каган.
Одна из лучших особенностей книги заключается в том, что она идеально подходит для людей с любым уровнем опыта работы в отрасли. Независимо от того, начинаете ли вы или уже имеете опыт, вы получите пользу от хорошо разработанной методологии.
Благодаря ясным идеям, четкому изложению и множеству реальных примеров, "Вдохновленные Все, что нужно знать продакт-менеджеру" станет вашим основным справочником на долгие годы. Так чего же вы ждете?
Возможно, вам понравится.
Марти Каган - Вдохновленные
Любому, кто хоть недолго поработал в нашей сфере, известно, что создание новых продуктов — дело не из легких. Я выбрал этих людей, чтобы на их примере проиллюстрировать, насколько трудный, но очень важный вклад вносит высокопрофессиональный продакт-менеджер в успех своей команды и компании. Упоминаемые мной продукты входят в категорию знаковых и легендарных; вы, конечно же, о них слышали. Однако, нужно признать, мало кто знает менеджеров, которые стояли за этими великими продуктами, и еще меньше людей знакомы с историями их становления как профессионалов. В беседах с вышеназванными менеджерами все они обращали особое внимание на то, в какой потрясающей продуктовой команде им посчастливилось работать, и отмечали, что их успех ни в коем случае не был результатом единоличных усилий. Надеюсь, их пример поможет мне донести до вас мысль, насколько важен и значим вклад продакт-менеджера. Вот главные уроки, которые вы, я надеюсь, из этого вынесете: 1. У управления продуктом мало общего с другими направлениями деятельности компании. Эта сфера сильно отличается от дизайнерской работы и явно не то же самое, что менеджмент проектов. Безусловно, некоторые элементы управления проектами просматриваются и тут, как на любой руководящей должности. Но ставить знак равенства между управлением продуктом и управлением проектом значит исказить суть роли менеджера продукта.
Я сравнивал бы эту роль скорее с постом СЕО, правда, с одной существенной оговоркой: в отличие от главы компании у менеджера продукта нет подчиненных. Менеджер продукта, как и СЕО, должен досконально разбираться во всех аспектах бизнеса. Продакт обязан обеспечить определенный бизнес-результат, а не просто определить, над каким продуктом стоит работать. Для этого, конечно же, требуется в полной мере понимать многие взаимосвязи и ограничения бизнеса — финансовые, маркетинговые, торговые, юридические, связанные с партнерством, обслуживанием, потребительской средой, техническими возможностями компании, пользовательским опытом, — и уметь находить полезные и выгодные решения как для потребителей, так и для компании. Но не стоит считать, что для этого непременно нужен диплом в области делового администрирования — достаточно сказать, что такого образования нет ни у одного из лучших менеджеров по продукту, о которых я рассказываю в книге, — или что вам нужно освоить все эти навыки в совершенстве. Вам необходимо просто общее, широкое понимание того, как продукт может повлиять на результаты бизнеса, и умение работать сообща с людьми из своей команды и компании в целом, чтобы охватывать наиболее важные аспекты. Во всех приведенных мной примерах верные решения предлагали не пользователи, не клиенты и не торговые представители. Для создания отличного продукта в первую очередь требуется тесное сотрудничество с дизайнерами и разработчиками в деле решения реальных проблем ваших пользователей и клиентов способами, обеспечивающими потребности компании. Во всех приведенных мной примерах пользователи понятия не имели, что то, во что они впоследствии влюбятся, вообще возможно. Подлинное лидерство — вот что в первую очередь отличает великих продакт-менеджеров от просто хороших.
Неважно, как называется ваша должность и на каком уровне организационной иерархии вы работаете, если вы твердо решили стать великим продакт-менеджером, не бойтесь вести людей за собой. Чем менеджер продукта отличается от владельца продукта Скорее всего, вы уже сталкивались с термином владелец продукта, и вам интересно, как эта роль соотносится с ролью менеджера продукта. Во-первых, термин «владелец продукта» пришел к нам из Аgile; так в команде называют человека, ответственного за бэклог. Имейте в виду, что agile-методы используются в любых компаниях, а не только в тех, которые занимаются разработкой программного обеспечения. Для компаний такого типа крайне важно, чтобы менеджер продукта был также его владельцем. Разделение этих ролей между двумя людьми приводит к очень распространенным и предсказуемым проблемам. Прежде всего речь идет об ослаблении способности команды к инновациям и постоянному созданию новой ценности для своего бизнеса и потребителей. Кроме того, дополнительные обязанности менеджера продукта помогают владельцу продукта принимать правильные решения. Во-вторых, я всегда призываю менеджеров продукта досконально изучать процесс разработки, но, к сожалению, тренинги или сертификационные курсы для владельцев продукта охватывают лишь ничтожную часть обязанностей менеджера продукта. Подводя итог, скажу, что обязанности владельца продукта представляют собой небольшое подмножество обязанностей менеджера продукта, но роль последнего должна включать и то и другое.
Это очень важно. Два важнейших учебных курса для продакт-менеджеров Как я уже говорил, менеджеры продукта приходят на свое место из разных функциональных областей. Многие из них имеют большой опыт в сфере программирования, а некоторые могут прийти из бизнеса или экономики. Но встречаются также и те, кто в прошлом был успешным политиком или философом или занимался искусством, литературой, историей — словом, чем угодно. Если вы хотите стать инженером или дизайнером, вам необходимо получить академическое образование, которое подготовит вас к карьере в этих областях. Но на управление высокотехнологичными продуктами это правило не распространяется, потому что для этой работы главное — быть умным, креативным и настойчивым, о чем мы с вами недавно говорили. Тем не менее есть два академических учебных курса, которые, с моей точки зрения, следует пройти каждому продакт-менеджеру. Введение в программирование. Если вы никогда не изучали языки программирования, это первый учебный курс, на который я настоятельно рекомендую вам записаться. Можете выучить любой язык, кроме HTML.
Вы можете попробовать сделать это онлайн, но сразу скажу, что многие люди, начав изучать свой первый язык программирования, сталкиваются с большими трудностями, так что лучше записаться на обычные курсы, где вам каждую неделю придется выполнять задания по программированию. Вы можете полюбить программирование или возненавидеть, но знание языков в любом случае существенно расширит ваш кругозор в технической науке и позволит вести более конструктивные дискуссии с инженерами-программистами и дизайнерами. А еще это поможет вам лучше постичь важность и мощь инновационных технологий. Помимо языков программирования, стоит изучить язык бизнеса. Если вы никогда не изучали основ бизнес-финансирования, непременно сделайте это. Эти темы обычно входят в курс общего маркетинга. Главное — получить общее представление о том, как работают современные компании. Это довольно легко сделать, записавшись на курс в местном колледже или посредством самообучения, особенно если попросить кого-нибудь из финансового подразделения вашей компании помочь вам в учебе. Такие контакты, кстати, очень полезны. Глава 11.
Дизайнер продукта В этой главе речь пойдет о роли дизайнера продукта, но обращаюсь я в ней не к ним, а к менеджерам продукта, которым необходимо научиться эффективно сотрудничать с этими важнейшими специалистами. Меня не перестает удивлять, как много компаний, с которыми я сталкиваюсь, совершенно не понимают, почему так важно иметь сильных и талантливых дизайнеров. Они ценят инженеров-программистов, но часто готовы впустую тратить время и деньги из-за недопонимания значимости дизайна. Современные дизайнеры продуктов отвечают за ряд важнейших направлений, о которых мы и поговорим далее. В отличие от них, современные дизайнеры тесно и постоянно сотрудничают с менеджерами продукта и инженерами-программистами на этапах исследования и реализации. А еще современный дизайнер продукта сидит не вместе с другими дизайнерами, как раньше, а трудится плечом к плечу с менеджером продукта как его полноправный партнер в деле исследования продукта. Эффективность дизайнера оценивается не по результатам его работы, а по успеху продукта, поэтому сейчас им приходится сталкиваться со многими теми же трудностями и проблемами, что и продакт-менеджерам. В фокусе их внимания неизменно находятся потребители и ценность, обеспечиваемая продуктом. А еще современный дизайнер понимает, что продукт должен также быть выгоден для его компании и в работе над ним всегда учитывает все необходимые ограничения. И сегодня эти специалисты все больше понимают, что пользовательский опыт важен для потребительской ценности продукта не меньше, чем функциональность.
Некоторые люди, чтобы подчеркнуть эту мысль, даже используют термин клиентский опыт. UX распространяется на все способы, которым пользователи реализуют ценность вашего продукта, в том числе любые взаимодействия потребителя с вашей компанией и продуктом длительное время. В случае с современными продуктами все это обычно включает в себя несколько различных интерфейсов, а также точки контакта с потребителями: электронная почта, маркетинговые кампании, продажи, поддержка клиентов и другие. В некоторых продуктах UX также включает офлайн-сервисы, такие как поездки на автомобиле, вызванном через службу Uber, или место для ночлега, найденное через сервис Airbnb. Хорошие продуктовые дизайнеры рассматривают весь путь клиента, то есть думают обо всем времени, в течение которого пользователь взаимодействует с продуктом и компанией. Многие из них предполагают применение прототипов, а большинство прототипов создают дизайнеры продукта. Хорошие дизайнеры используют прототипы как главный инструмент для донесения и объяснения своих идей другим людям, как внутри команды и компании, так и вне их. Они вообще очень комфортно чувствуют себя с различными способами прототипирования и умеют применять именно прототипы, которые лучше всего подходят в той или иной ситуации. Они делают это не тогда, когда прототип или идея уже готовы, а встраивают тестирование в еженедельный рабочий распорядок, благодаря чему могут непрерывно проверять и оттачивать уже имеющиеся идеи, а также собирать новые, которые, возможно, и не искали. Это также означает, что они намного реже слишком сильно привязываются к идеям, прежде чем услышат объективное мнение со стороны.
Понятие тестирования клиентского опыта шире понятия тестирования удобства пользования. Дизайнеры продукта и продуктовые команды используют эту отличную возможность для проверки ценности своих идей. Будут ли потребители использовать или покупать продукт, и если нет, то почему? Дизайн взаимодействия или интерактивный дизайн обычно включает в себя базовые концептуальные модели например, приложение для управления фотографиями может включать фотографии и альбомы , алгоритмы выполнения задач и расположение элементов управления для оперирования этими концепциями. Графический дизайн включает в себя композицию, типографику шрифты и визуальное представление бренда. Современные дизайнеры могут иметь разные таланты и сильные стороны, но в целом все они владеют определенными навыками как в дизайне взаимодействия, так и в графическом дизайне. Наличие разнообразного и мощного инструментария позволяет им быстро работать с разными уровнями точности воспроизведения, в зависимости от контекста. А еще это позволяет им максимально естественно проектировать клиентский опыт, что было бы невозможно при отсутствии одного из этих навыков. Особенно важно это при работе над мобильными интерфейсами, когда дизайнеру необходимо создать новые модели взаимодействия, переплетающиеся с графическим дизайном на основополагающем уровне. Если вы создаете такие продукты, как, например, бытовая электроника, существует еще один важный аспект дизайна — промышленный дизайн, — который занимается материалами и дизайном промышленных изделий.
Как продакт-менеджер вы пытаетесь разрабатывать дизайн продукта самостоятельно. Обратите внимание: речь идет не о случае, когда вы и правда квалифицированный и опытный дизайнер, который взял на себя обязанности менеджера продукта. Я говорю о случаях, когда у вас нет образования в области дизайна, но вашим инженерам-программистам он нужен, и вы берете эту функцию на себя. Обычно при этом вы предлагаете разработчикам так называемый вайрфрейм, или низко детализированное представление дизайна полный набор функциональных возможностей конечного продукта, организованный в виде структуры с предоставлением элементов интерфейса и навигации и их взаимодействия друг с другом , а они совместными усилиями разрабатывают ту или иную форму графического дизайна. Как продакт-менеджер вы не пытаетесь разработать некое подобие дизайна самостоятельно, а рассказываете инженерам-программистам обобщенные пользовательские истории. И чтобы приступить к написанию кода, им ничего не остается, кроме как разработать дизайн самим. Как продакт-менеджер вы предоставляете дизайн взаимодействия, опять же, чаще всего вайрфреймы, а затем привлекаете к разработке графического дизайнера. Как уже было сказано, все три ситуации таят в себе серьезные проблемы, потому что крайне редко дают хороший результат. Они не обеспечивают нас комплексным дизайном продукта, который нам, собственно, и нужен и к которому мы должны стремиться. Одной из самых прибыльных компаний на планете, с должным вниманием относящихся к дизайну продуктов, считается Apple, однако, нужно признать, далеко не все технологические компании понимают его значение.
А вот Google и Facebook, где во главе угла стоят инженеры-программисты — и это направление в этих компаниях действительно очень сильное, — инвестируют в квалифицированный дизайнерский персонал огромные средства. Если вы создаете продукты с пользовательским интерфейсом, наличие высококвалифицированного дизайнера в своей продуктовой команде для вас невероятно важно. Если вы разрабатываете потребительские продукты, то, на мой взгляд, сильный дизайн — условие необходимое, хоть и недостаточное. А если вы разрабатываете продукты для бизнес-клиентов, отличный дизайн станет одним из самых эффективных конкурентных преимуществ. Приходится признать, что дизайн большинства продуктов для бизнеса ужасен. И все же до сих пор это сходило их создателям с рук, потому что пользователем часто бывает не потребитель — не тот, кто этот продукт покупает. Но я рад сообщить, что сегодня такое положение вещей меняется: в последнее время появилось целое поколение компаний, работающих с бизнес-клиентами, которые относятся к дизайну продуктов очень серьезно. И вполне успешно вытесняют старую гвардию. В категории продуктов для малого бизнеса пользователь обычно сам покупатель, поэтому планка здесь установлена так же высоко, как и в случае с потребительскими продуктами. Впрочем, убедить компанию инвестировать достаточно средств в высококвалифицированный дизайнерский персонал — это лишь половина дела.
Объясню почему. Многие компании одним прекрасным утром вдруг осознают значение дизайна продукта. И вкладывают огромные деньги, чтобы сколотить сильную дизайнерскую команду. Их ошибка заключается в том, что они организуют ее деятельность как работу отдельного агентства, просто в рамках своей структуры. В этом случае вам нужно донести запросы и требования к дизайну до этой группы, — которая часто размещается в отдельном помещении, — они выполнят задачу, и вы получите готовый результат. Однако если бы такой подход был действительно верным и эффективным, мы, вероятно, продолжали бы использовать сторонние специализированные агентства. Но это не так. Дизайн нам нужен не просто как услуга, позволяющая сделать красивый продукт, но и как способ находить правильные решения. В современных сильных командах дизайн определяет функциональность продукта как минимум в той же мере, в какой функциональность определяет дизайн. И это чрезвычайно важное условие.
Чтобы этого добиться, нужно сделать дизайнера полноправным членом продуктовой команды, работающим рука об руку с менеджером по продукту, а не вспомогательной сервисной единицей. Когда у вас появится отличный дизайнер, преданный член продуктовой команды, выполните пять следующих рекомендаций — это очень важно для создания атмосферы успеха и налаживания тесных рабочих взаимоотношений с таким специалистом. Сделайте все от вас зависящее, чтобы дизайнер сидел рядом с вами. Включайте дизайнера в дело с самого начала разработки идеи. Как можно активнее вовлекайте его во взаимодействие с потребителями и пользователями. Изучайте пользователей и потребителей вместе. Боритесь с искушением навязывать ему собственные идеи относительно дизайна. Предоставьте ему как можно больше свободы действий и пространства для самостоятельного решения дизайнерских проблем и задач. Поощряйте дизайнера начинать новые итерации на раннем этапе работы как можно чаще. А для этого лучше не вникать излишне придирчиво в мельчайшие детали его работы уже в самых ранних итерациях.
А если смотреть шире, поощряйте дизайнера не только часто начинать итерации в рамках определенного дизайнерского подхода, но исследовать и альтернативные решения стоящей перед ним задачи. Вы с дизайнером должны стать партнерами. Ваша задача — вместе искать решения, связанные с продуктом, и каждый из вас привносит в ее выполнение разные, но очень важные навыки. Глава 12. Инженеры-программисты В этой главе описывается роль инженера. В данном контексте таковыми являются все разработчики или программисты. Однако, как и в предыдущей главе, я апеллирую не к ним, а к менеджерам продукта, которым жизненно необходимо научиться эффективно сотрудничать с инженерами. Вполне возможно, что эти взаимоотношения важнее всего для успешного выполнения задач менеджера продукта. Когда они крепки и основаны на взаимном и искреннем уважении, работа продакт-менеджера превращается в удовольствие. В противном случае пребывание в этой должности превратится в кошмар и, скорее всего, ваши дни в команде будут сочтены.
Короче говоря, к этим отношениям стоит относиться очень серьезно и делать все возможное, чтобы их поддерживать и развивать. И начинается все с вас. Это вы, менеджер продукта, обязаны выполнить свое домашнее задание и с первых минут привнести в команду знания и навыки эффективного управления продуктом. Инженеры, как правило, люди проницательные и часто от природы скептически настроенные, так что вам вряд ли удастся их обмануть. Если вы чего-то не знаете, лучше признайтесь в этом сразу и пообещайте, что устраните этот пробел как можно быстрее. А еще менеджеру продукта чрезвычайно важно уметь реалистично оценивать требования и сложность инженерной работы. Если в прошлом вы работали инженером или просто изучали информатику в школе, то, скорее всего, проблем с этим не возникнет. В противном случае настоятельно рекомендую вам пройти учебный курс по этому предмету в местном колледже или записаться на онлайн-курсы и получить хотя бы базовые знания по языкам программирования. Цель такого ликбеза вовсе не в том, чтобы потом вы могли указывать инженерам, как им выполнять работу, а в том, чтобы существенно улучшить качество взаимодействия с ними. Менее очевидно, но не менее важно то, что эти знания позволят вам лучше разбираться в новых технологиях и поднатореть в искусстве возможного.
Важно также щедро и открыто делиться с инженерами своими знаниями о потребителях — особенно об их проблемах и трудностях, — и сведениями об ограничениях бизнеса. Ваша задача — максимально полно донести всю необходимую информацию до команды, а затем обсудить различные потенциальные решения имеющихся проблем. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы иметь твердую точку зрения и отстаивать ее, но вы должны постоянно демонстрировать команде, что открыты к диалогу и готовы учитывать другие мнения, что умеете слушать и что в деле поиска правильного продукта вам очень нужна их помощь и поддержка. В практическом плане вам необходимо каждый рабочий день взаимодействовать с инженерами. Обычно в продуктовой команде ежедневно ведутся два типа дискуссий: либо вы просите людей поделиться идеями и мыслями по вопросам, над которыми работаете на этапе исследования продукта, либо они задают вам уточняющие вопросы о проблемах, над которыми бьются уже на этапе поставки продукта на рынок. Нужно признать, у многих продакт-менеджеров проблемы начинаются с подхода к общению с инженерами. Большинству ваших коллег очень не нравится, когда СЕО или заинтересованная сторона в мельчайших подробностях описывает им и указывает, какой продукт нужен, вот и инженеры-программисты, как правило, страшно не любят, когда вы так же поступаете с ними. Так что, хотя отличное понимание технологий для продакта, безусловно, большой плюс, не стоит этим пользоваться и пытаться делать работу за разработчиков — это не принесет никакой пользы.
Например, многие менеджеры с удовольствием выступают перед большой аудиторией и даже перед высшим руководством компании, а большинство инженеров-программистов и дизайнеров предпочитают этого не делать. Относитесь к их желанию с большим вниманием и пониманием.
Глава 13. Продуктовый маркетолог Продуктовые маркетологи несколько отличаются от других членов продуктовой команды — но не тем, что их роль менее важна, а тем, что обычно они не работают с продуктовой командой весь рабочий день. Функции маркетинга продукта чаще всего строятся вокруг продукта, ориентированного на потребителя, вокруг целевого рынка, а иногда вокруг канала выхода на рынок, особенно в старых, устоявшихся компаниях. Обычно маркетологов в компании меньше, чем продуктовых команд, следовательно, один и тот же специалист работает в нескольких командах. В лучших компаниях по выпуску высокотехнологичных продуктов маркетинг играет важную роль и на этапе исследования, и на этапе поставки продукта на рынок, поэтому маркетолог считается важным членом продуктовой команды. Как вы скоро убедитесь, находить и генерировать идеи продуктов-хитов — дело неимоверно сложное. Нам нужен продукт, который понравится клиентам, а также будет приносить прибыль и укреплять репутацию компании, словом, работать на пользу нашего бизнеса. Обычно под этим подразумевается наличие реального рынка для нового продукта достаточно большого, чтобы принести выгоду бизнесу ; способность успешно дифференцировать на нем свой продукт, четко выделив его среди предложений конкурентов; умение рентабельно приобретать и привлекать новых потребителей и наличие каналов для выхода на рынок необходимы для того, чтобы продукт попал в руки потребителей. И продуктовый маркетолог — важнейший партнер в успешном соблюдении всех этих условий. Современные продуктовые маркетологи репрезентуют рынок продуктовой команде: позиционирование, способ распространения информации и успешный план выхода на рынок.
Они самым тесным образом связаны с каналами продаж и отлично знают их возможности, ограничения и актуальные проблемы конкуренции. Важность и характер маркетинга продукта может варьироваться в зависимости от типа бизнеса, а также от того, каким образом продукт попадает на рынок. Если вы разрабатываете продукты для бизнеса и продаете их через отдел прямых продаж или через партнерские каналы, вам жизненно необходимо поработать над позиционированием — определить место продукта в конкурентной среде и сформулировать сообщение — так, чтобы вы смогли подготовить все необходимые материалы и ресурсы для эффективных продаж. Если же в вашей компании имеется отдел продаж, но нет маркетолога, эта ответственность, скорее всего, ложится на плечи продакт-менеджера. И, знайте, это легко может стать для вас работой на полный рабочий день. Учитывая обычно немалые затраты компании на продажи и маркетинг, игнорировать эти обязанности, конечно же, не стоит. Но если вы весь рабочий день помогаете торговому персоналу, то кто же тогда будет заниматься разработкой продуктов, которые эти люди будут продавать? Если компания продает непосредственно потребителям, ее маркетинговые команды часто фокусируются исключительно на контекстной рекламе и бренде, начисто забывая о том, что не только их внешняя, но и внутренняя работа над продуктом также помогает достичь необходимой доли на рынке. С точки зрения долгосрочных перспектив любой компании это важная задача, к тому же она делает более осмысленной деятельность продуктовых команд. Безусловно, тесное сотрудничество с эффективным и опытным продуктовым маркетологом в ваших интересах, и, конечно же, не стоит жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться, что вы понимаете рынок, а ваш маркетолог — продукт, достаточно хорошо для того, чтобы каждый из вас достиг успеха.
Множество важных взаимодействий осуществляется и на этапе исследования продукта, и на этапе его поставки на рынок, поэтому менеджеру продукта стоит прилагать особые усилия для налаживания и поддержания прочных рабочих взаимоотношений с коллегой-маркетологом. В результате команда сможет быстро получать обратную связь от рынка. Это поможет понять, как изменить или доработать продукт, чтобы эффективнее выйти на рынок. Обратите внимание: речь идет о современном понимании продуктового маркетинга, а не о старой модели, в которой маркетологи определяли суть продуктов, а продакт-менеджеры занимались управлением и разработкой. Я не описываю старую модель, в рамках которой эта функция отвечала за определение продукта, а управление продуктом несло основную ответственность за работу разработчиков на этапе его поставки на рынок. Наличие сильного партнера в лице продуктового маркетолога ни в коей мере не умаляет ответственности менеджера продукта за его успех. Между этими двумя специалистами выстроятся прекрасные взаимоотношения при условии, что они базируются на четком понимании ролей друг друга и признании того, что успех всей команды зависит от вклада каждого. Глава 14. Вспомогательные роли Итак, мы поговорили о роли продакт-менеджера, а также дизайнера, инженера-программиста и продуктового маркетолога, с которыми он каждый день сотрудничает самым тесным образом. Однако в компании есть люди на вторых ролях, и с ними вам тоже нужно будет работать.
По всей вероятности, они не будут заниматься исключительно вашими делами, поскольку их приписывают к нескольким продуктовым командам. Впрочем, в компании может вовсе не быть сотрудников, о которых я собираюсь рассказать в этой главе. Тут все зависит от ее размера и типа. Если, скажем, это небольшой стартап, скорее всего, таких сотрудников у вас нет, а все их функции приходится выполнять вам и вашим коллегам. Но если в компании есть некоторые или все эти должности, я хотел бы, чтобы вы знали, зачем они нужны и, главное, как гарантировать их максимальную эффективность. Часть исследований, в основном именно качественных, ориентирована на выявление проблем пользователей, которые нам необходимо решить; характер других исследований — оценочный: они помогают оценить эффективность уже внедренных решений. Исследователи могут проводить все типы описанных исследований, а некоторые из них владеют и количественными методами. Они помогают находить подходящих пользователей, разрабатывать релевантные тесты и узнавать как можно больше из каждого взаимодействия с пользователем или клиентом. Чтобы в полной мере задействовать огромный потенциал этих специалистов, надо всегда помнить, что работать нужно непременно вместе. Вы должны быть свидетелями того, что они выясняют, наблюдать это собственными глазами.
Подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать принципы исследования продукта, но сейчас нужно понять, чем вам пригодится исследователь пользователей, чтобы вы не думали, что можно просто предоставить этому специалисту возможность заниматься своим делом и высылать вам отчеты. Если в вашей компании нет таких сотрудников, их обязанности обычно берет на себя дизайнер продукта. АНАЛИТИКИ ДАННЫХ Если говорить о количественных методах, то аналитики данных помогают командам собирать и анализировать нужные данные; управлять ограничениями, связанными с обеспечением конфиденциальности данных; планировать тесты на живых данных, а также интерпретировать результаты тестов. Иногда их называют специалистами по коммерческой разведке; они эксперты по разным типам данных, которые ваш бизнес собирает и включает в отчетность. С аналитиком данных стоит дружить. В наши дни успех работы над продуктами в огромной мере зависит от качества данных, и эти люди могут стать для вас и вашей организации настоящей «золотой жилой». В некоторых компаниях, особенно имеющих дело с большими массивами данных — скажем, в крупных корпорациях, специализирующихся на выпуске потребительских продуктов, — эту должность занимает человек, работающий полный рабочий день, — с припиской к какой-либо продуктовой команде. В этом случае аналитик данных естественным образом работает плечом к плечу с менеджером по продукту и дизайнером. Если в вашей компании таких сотрудников нет, то ответственность за это направление деятельности ложится на плечи менеджера продукта. В таком случае вам, вероятно, придется выделять значительное время на углубленное изучение данных, что совершенно необходимо для правильного понимания ситуации и принятия верных решений.
Во многих случаях они заменили старых QA-специалистов quality assurance , которые занимались ручным тестированием. Вполне возможно, что ваши инженеры-программисты отвечают и за написание софта, и за разработку автоматизированных инструментов для его тестирования. Тогда у вас, скорее всего, не слишком много тестировщиков, если они вообще есть. Однако большинство компаний применяют смешанный подход: некоторые автоматизированные тесты например, на уровне модулей пишут инженеры, а тесты общего характера — тестировщики. Выбирает модель, как правило, технический руководитель, что вполне нормально. Ненормально, впрочем, если в компании нет таких сотрудников, но и инженеры-программисты тестированием качества новых продуктов тоже не занимаются, а ждут этого от вас. Будучи продакт-менеджером, вы, конечно, стараетесь убедиться в том, что все в основном идет так, как ожидается, прежде чем готовый продукт отправится на приемочное тестирование. Но это совсем не то же самое, что выпускать релиз с полной уверенностью в нем. Для этого необходим очень высокий уровень автоматизированного тестирования и огромная работа в этом направлении. Вот почему в компаниях, выпускающих сложные продукты, в каждой продуктовой команде нередко работает по несколько тестировщиков.
Глава 15. Знакомьтесь: Джейн Мэннинг из Google Я уверен, что вы слышали о Google AdWords [8] , а, возможно, и о том, что этот продукт считают главным «топливом» империи Google. Точнее говоря, на момент написания этих строк AdWords исполнилось шестнадцать лет, и только за последний год продукт принес компании более 60 миллиардов долларов дохода. Да-да, миллиардов! Но, полагаю, большинство из вас не знают, как этот знакомый для отрасли продукт появился на свет. И особенно о том, насколько в свое время все было близко к тому, чтобы этого не произошло. На дворе стоял 2000 год, и самой сложной частью проекта AdWords стало просто получение согласия на работу над продуктом. Базовая идея пользовалась поддержкой Ларри Пейджа, но довольно скоро возникло мощное сопротивление как со стороны рекламистов и продавцов, так и со стороны инженеров Google. Джейн Мэннинг была в те времена молодым руководителем инженерной группы; ее попросили взять на себя и функции менеджера продукта и попытаться сдвинуть проект с мертвой точки. Новая команда продаж под руководством Омида Кордестани сделала мощный старт, начав продавать ключевые слова крупным брендам и размещая результаты в верхней части строки результатов поиска.
Они не выделялись, как реклама, но все равно были очень заметными — в стиле других компаний, в том числе Netscape, из которой Омид пришел в Google. Отдел продаж нервничал, считая, что идея рекламной платформы с функцией самообслуживания снизит ценность того, что они уже продавали это явление специалисты называют каннибализацией. А инженеров-программистов, которые не покладая рук трудились над обеспечением максимально релевантных результатов поиска, по понятным причинам очень беспокоило, что реклама, постоянно всплывающая рядом с результатами поиска, будет запутывать и сбивать пользователей с толку. Чтобы как можно глубже разобраться в этих проблемах, Джейн поговорила с представителями обоих подразделений. У одних реклама просто вызывала дискомфорт, других беспокоила угроза каннибализации, третьих — возможное недовольство пользователей. После того как Джейн досконально разобралась в основных ограничениях и причинах для беспокойства, у нее на руках была информация, необходимая для защиты и отстаивания решения, которое, как она верила, урегулирует сложные вопросы и при этом даст многочисленным малым предприятиям гораздо более эффективное решение в плане рекламы. Джейн также сумела убедить старожила и одного из самых уважаемых инженеров Google Джорджа Харика в большом потенциале этой идеи, и он помог ей привлечь на свою сторону других инженеров. В созданном в итоге продукте генерируемая AdWords реклама размещалась сбоку от строки с результатами поиска, поэтому ее было трудно спутать с платными объявлениями продавцов, которые выводились сверху этой строки. И вместо того чтобы определять размещение рекламы исключительно на основе уплаченной цены, предлагалась формула, по которой это делалось путем умножения уплаченной цены на влияние рекламы так называемая кликабельность. При таком подходе самые результативные объявления — реклама с наибольшим потенциалом актуальности для пользователей — выводились сверху, а наименее перспективные вообще не имели шансов появиться на экране, даже если их продали дороже.
Такое решение гарантировало качество результатов поиска, как платного, так и органического, и четко дифференцировало их для продавцов. Джейн возглавила работу на этапе исследования продукта и сама написала первые спецификации для AdWords. Затем она работала плечом к плечу с инженерами над созданием и запуском продукта, который оказался весьма успешным. Это еще один пример того, что для отказа от новой идеи найдется масса веских причин. За продуктами, которые в результате добиваются успеха, всегда стоит кто-то вроде Джейн — тот, кто работает с каждым скептиком и оппонентом, устраняя поводы для беспокойства технического, делового или любого другого характера. Потом Джейн сделала некоторый перерыв, чтобы создать семью, а затем вернулась в Google и помогает команде YouTube. Масштабирование: персонал ОБЗОР Большинство компаний знают, что по мере роста им необходимо удвоить усилия по подбору квалифицированного и мотивированного персонала, но не всегда осознают, какие еще изменения в этом плане важны, когда бизнес растет и становится сложнее. Что меняется в ролях руководителей? Как сохранять комплексный, всеобъемлющий подход к продукту, когда в компании работает много команд? Как добиваться того, чтобы команды чувствовали свою самостоятельность и ответственность в условиях, когда они владеют лишь небольшой частью целого?
Как мы поощряем ответственность, когда единственный, кто владеет в компании всеми продуктами, — это СЕО? Как мы справляемся с резким расширением структуры взаимозависимости? Все эти темы мы обсудим в следующих главах, посвященных вопросам масштабирования сильной продуктовой компании. Глава 16. Роль руководства Основная задача лидеров любой компании из сферы высоких технологий заключается в найме, развитии и удержании классных профессионалов. В продуктовой компании роль руководства выходит за эти рамки, также предполагая то, что мы называем комплексным видением продукта. В стартапе, как правило, работает одна или две продуктовые команды, поэтому всегда удерживать в голове обобщенное представление о продукте не составляет труда. Но эта задача усложняется по мере роста компании, когда она сначала переходит на более крупный и сложный продукт, а затем еще и существенно увеличивает число работающих в ней команд. Одна из сложнейших проблем роста состоит в знании того, как составляющие продукта объединяются в целое. Некоторые предпочитают воплощать в жизнь его комплексное видение путем связывания команд.
Далее описаны три элемента руководства, которые крайне важны для всеобъемлющего видения продукта. Этот человек должен регулярно контролировать работу продакт-менеджеров и отдельных продуктовых групп, выявляя конфликты между ними и помогая разрешать противоречия. Это очень высокая и сложная роль директорского уровня, но нередко в крупных корпорациях на нее назначают главного продакт-менеджера. Поскольку директор по продукту в первую очередь несет ответственность за развитие навыков менеджеров продукта, именно главный продакт-менеджер может сосредоточиться на самом продукте и быть всегда на связи с продакт-менеджерами, дизайнерами, инженерами и тестировщиками компании. Если на эту роль назначается главный продакт-менеджер, он должен непосредственно подчиняться директору по продукту, чтобы все в компании понимали значение его должности и круг обязанностей. Но, кто бы ни выполнял эту роль — директор по продукту или главный продакт-менеджер, — следует помнить, что она чрезвычайно важна для любой компании с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них остались с давних времен. Эти руководители обязаны обеспечить последовательный и эффективный пользовательский опыт в масштабе всей системы. Иногда это задача лидера дизайнерской группы, иногда — одного из менеджеров или директоров дизайнерского подразделения, а иногда — главного дизайнера. В любом случае это должен быть человек с мощным комплексным подходом к дизайну продукта. В крупном продукте так много взаимодействий и взаимозависимостей — и так много необходимых институциональных знаний о бизнесе, пользователях и пути клиента, — что непременно хотя бы один человек должен следить за всем, с чем взаимодействует пользователь в продукте.
И не стоит ожидать, что кто-либо из продакт-менеджеров или дизайнеров сможет постоянно держать все это в голове. На практике этому человеку нередко помогает группа инженеров-менеджеров и директоров и или архитекторов программного обеспечения. Технический директор, менеджеры и архитекторы софта несут ответственность за целостный взгляд на функционирование технологической системы. Они должны анализировать и пересматривать архитектуру и системный дизайн всего программного обеспечения — как систем, разработанных вашими сотрудниками, так и любых систем, разработанных субпоставщиками. И у них должна быть четкая стратегия управления техническим долгом. Повторюсь, в компаниях с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них сформировались много лет назад, это крайне важная должность, и человек, ее занимающий, обязан находиться в организации там, где он будет всегда на виду и доступен для всех. Если продукт или сайт выглядит так, будто над его созданием трудилось с полдесятка разных агентств; пользовательские модели конфликтуют друг с другом, а юзабилити оставляет желать лучшего, — у вас, скорее всего, нет директора по дизайну или главного дизайнера. Если проекты не развиваются, потому что менеджеры продукта не понимают последствий своих решений либо часто просят разработчиков, взглянув на код, сказать им, как на самом деле работает система, то вы, вероятно, еще не осознали значения главного продакт-менеджера. А если ваш софт представляет собой полный хаос и мешанину и даже на внесение простейших изменений уходит вечность, значит, вы, по всей вероятности, страдаете от огромного технического долга. Тут вы можете спросить: а что же будет, если одного из этих важных людей, не дай бог, собьет машина или он просто уволится?
Во-первых, изо всех сил старайтесь не допустить подобного! Заботьтесь об этих людях; не давайте им ни малейшего повода захотеть уйти и не позволяйте почувствовать, что эта должность им нужна исключительно ради денег. Во-вторых, всегда стремитесь развивать и готовить «скамью запасных» из таких людей; у каждого из тех, кто играет эти роли, должен быть хотя бы один заместитель, на которого можно переложить свои обязанности. Но помните: это очень редкий и невероятно ценный «товар», так как на обучение и подготовку таких специалистов уходит много сил и времени. Некоторые компании считают, что проблему можно решить, если четко задокументировать систему, — до такой степени, чтобы описано было буквально все. И тогда все, кому это необходимо, смогут получать из этих бумаг ответы на вопросы, на которые в противном случае обязаны отвечать главный дизайнер, главный продакт-менеджер и архитектор софта. Я знаю несколько организаций, которые изо всех сил пытались этого добиться, но ни разу не видел, чтобы кто-нибудь в этом действительно преуспел. По-видимому, сложность и размеры систем растут гораздо быстрее, чем это возможно задокументировать, а в случае с программным обеспечением окончательный ответ вообще всегда содержится в самом исходном коде по крайней мере, окончательный ответ в настоящий момент, который далеко не всегда совпадает с логикой в долгосрочном периоде. И финальное замечание: несмотря на то что описанные выше три лидера, обеспечивающие комплексное видение системы — с точки зрения продукта, дизайна и технологий, — чрезвычайно ценны каждый по отдельности, их истинная мощь реализуется только в комбинации. Поэтому предпочтительно, чтобы они максимально тесно сотрудничали друг с другом и размещались в компании рядом, возможно, даже в одном кабинете.
Глава 17. Директор по продукту Эта глава предназначена для представителей трех аудиторий. Для обозначения этой должности я использую название директор по продукту или вице-президент по продукту , но она может называться и по-другому. В любом случае речь идет о главной роли, связанной с продуктом, в вашей компании или структурном подразделении. С организационной точки зрения человек, ее занимающий, обычно управляет продакт-менеджерами и дизайнерами, а иногда также аналитиками, и подотчетен СЕО. Поэтому за редкими исключениями ему важно иметь равные права с техническим директором и вице-президентом по маркетингу. Сразу скажу, что к этой роли предъявляется много требований и исполнять ее на должном уровне очень сложно, но те, кто в этом преуспевает, оказывают на результаты деятельности своих компаний огромное влияние. Этих сотрудников очень высоко ценят, и со временем они нередко становятся основателями собственных компаний. В сущности, некоторые из лучших венчурных предпринимателей в мире инвестируют средства только в фирмы, которые основывают люди, ранее отлично зарекомендовавшие себя на этом поприще. В приоритеты их деятельности входят рекрутинг, тренинги, обучение и постоянный коучинг этих сотрудников.
Поскольку обучение и развитие отличного персонала требуют иных навыков, чем создание отличных продуктов, многие во всем остальном превосходные продакт-менеджеры и дизайнеры продукта так и не становятся лидерами. Наихудшая ошибка, которую можно совершить в этом плане, — поставить на эту лидерскую позицию человека, который не слишком хорошо проявил себя на предыдущем рабочем месте. Я понимаю: такое заявление звучит странно, потому что кажется очевидным, но вы удивились бы, узнав, как много людей, принимая такое решение, рассуждают примерно так: «Ну да, он, конечно, не слишком сильный профессионал, зато неплохо работает с людьми и заинтересованными лицами. Так почему бы не сделать его директором по продукту и не нанять ему в помощь сильного исполнителя? И какой посыл такое назначение даст остальной компании? Вам необходимо убедиться, что на это место назначается человек, доказавший свою способность развивать других. У него должен быть впечатляющий послужной список в деле выявления и привлечения потенциальных талантов и активной и постоянной работы с этими людьми, нацеленной на исправление их слабостей и использование сильных сторон.
Для кого книга Для инвесторов и владельцев, менеджеров продуктов и стартаперов, маркетологов и продажников, разработчиков программного обеспечения. Для всех, чья работа связана с созданием продуктов. Развернуть описание Свернуть описание Фотогалерея Об авторе Марти Каган — один из совладельцев компании Silicon Valley Product Group, помогающей создавать стратегии создания прорывных продуктов. Он был старшим вице-президентом по управлению продуктами и дизайном в eBay, а до этого — вице-президентом в AOL и Netscape Communications, а также инженером-программистом в HPLabs. Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. О клиентах «Клиенты всегда замечательно, волшебно недовольны, даже когда утверждают, что совершенно счастливы, и дела идут великолепно. Джефф Безос, СЕО Amazon Отличие хороших команд от плохих Хорошие команды понимают необходимость скорости и знают, что быстрые итерации — это ключ к инновациям; по их мнению, эта скорость произрастает на почве использования правильных методик, а не принудительного труда. Плохие команды объясняют низкую скорость работы недостаточным усердием коллег. Типы сотрудников Одни сотрудники компании или подразделения ждут перемен с нетерпением; другие предпочитают сначала увидеть пример успешного использования нововведения своими глазами; третьим просто нужно больше времени, чтобы «переварить» новшества; четвертые от природы ненавидят что-либо менять и делают это только вынужденно.
В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте. Отзывы читателей.
Что читать аналитику данных: 7 современных книг для начинающих специалистов
Как создавать продукты-хиты» Марти Каган — Саммари. Суть книги в 1 предложении: в целом книга — сборник базовых. Все, что нужно знать продакт-менеджеру. Прочитал, наконец, пожалуй, лучшую книгу для продактов so far. Это INSPIRED Марти Кагана. Автор Марти начинал карьеру в HP, где был разработчиком в течение 10 лет. Марти Каган в форматах fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. купить в интернет магазине с доставкой, цены, описание, характеристики, отзывы.
Обзор книги «Вдохновленный: как создавать продукты, которые нравятся покупателям»
4 объявления по запросу «inspired марти каган» доступны на Авито во всех регионах. На нашем сайте вы можете скачать книгу Вдохновленные Марти Каган бесплатно и без регистрации в формате epub, fb2. Если вы продакт-менеджер в технологической компании или только мечтаете им стать, обновленное издание книги известного специалиста по продакт-менеджменту Марти Кагана. Марти Каган — один из совладельцев компании Silicon Valley Product Group, которая помогает придумывать стратегии создания прорывных продуктов. Марти Каган Вдохновленные скачать в форматах epub, fb2, pdf, txt или читать онлайн. Книга доступна целиком (полностью) без регистрации как на телефоне, так и компьютере.
5 принципов хорошего продакт-менеджера. Советует совладелец компании Silicon Valley Product Group
Скачайте книгу Марти Кагана "Вдохновленные" и воплотите свои идеи в выдающиеся продукты. Возможно, вам понравится.
Автор с первых страниц рекламирует себя и свои методы коучинга, и продолжает это дело до самой последней страницы. Конечно есть и весьма полезная и интерсная информация, но ее так трудно отыскать в тоннах "воды", что становится очень скучно, тем более, что "вода"-то повторяется постоянно. Я имею ввиду обзацы, которые почти буква в букву повторяют сами себя и вызивают у меня подозрения, что автору данной книги просто на просто хотелось заполнить страницы.
Последние десять лет эта книга считалась библией нашей индустрии и, несомненно, сохранит этот статус благодаря обновленному изданию с новейшими примерами передовых методик по работе с продуктом». Он опирается на богатейший опыт отрасли, иллюстрируя свои уроки десятками историй из реальной жизни. Если вы действительно стремитесь создавать цифровые продукты, которые будут пользоваться любовью потребителей, эта книга поможет вам сразу пойти по верному пути». Тереза Торрес, коуч по исследованию продукта «Мы тесно сотрудничали с Марти, когда принимали решения о новых продуктах и создавали подразделения по управлению ими в нескольких наших портфельных компаниях. Его идеи и советы поистине революционны — это рекомендации мирового класса».
Все, что нужно знать продакт-менеджеру. Марти Каган Руководство по продуктовому управлению для продакт-менеджеров. В этой книге представлены основные принципы проектирования и запуска прорывных продуктов, описаны роли членов команды и процесс создания маркетинговой стратегии и продаж.
Инвесторы, владельцы компаний, менеджеры продуктов, маркетологи и продавцы, программисты и дизайнеры обогатятся интересными идеями и инструментами, которые смогут использовать для создания прорывных продуктов и в реализации стратегии бизнеса. Как самым успешным технологическим компаниям - Amazon, Google, Facebook, Netflix, Tesla - удается создавать продукты, вызывающие восхищение миллиардов людей во всем мире?
INSPIRED - обзор книги
Глава 6. Фундаментальные причины неудач в работе над продуктом, Часть 1. Уроки лучших технологических компаний. Глава 1. Кто стоит за каждым отличным продуктом и. Марти Каган Вдохновленные. Марти Каган читаем онлайн бесплатно полную версию! Марти Каган» написанная автором - Марти Каган вы можете читать онлайн, бесплатно и без регистрации на
Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру. Марти Каган
Урок 3. Зачем оценивать возможности Продуктовый менеджер должен уметь быстро оценивать возможности и решать, над чем стоит работать, а над чем нет. Цель любой качественной оценки всегда одна из двух: Не допустить, чтобы компания тратила время и деньги на плохие возможности, в конечном итоге доказав, что идея должна быть отложена. Сосредоточить усилия команды на том, что имеет хорошие возможности и имеет большие шансы успеха. Чтобы провести такую оценку, Марти Каган во «Вдохновение. Как создавать продукты-хиты» советует ответить на 10 фундаментальных вопросов: Конкретно какую проблему решает продукт?
Предложение Для кого мы решаем эту проблему? Целевая аудитория Насколько большие возможности? Размер рынка Как мы будем оценивать успех продукта? Метрики, доход, стратегия Какие альтернативные решения существуют? Конкуренты Почему мы лучше решаем эту проблему?
Он не только был потрясающим отцом, но и научил меня программировать, когда мне было всего девять лет, — за несколько десятилетий до того, как этот технический навык стал одним из самых ценных и востребованных, — и привил мне любовь к технологиям в те времена, когда многие технологии, от которых мы все сегодня зависим, существовали только как замысел. Отзывы «Эта книга представляет собой авторитетное руководство по созданию продукта, который хочет иметь потребитель. Речь в ней идет не о найме талантливых продакт-менеджеров, а о формировании культуры, в которой на первом месте стоит пользователь, а команды и компания в целом действуют исходя из его интересов и тем самым гарантируют создание наилучшего продукта из всех возможных. Эту книгу должен прочитать каждый, кто занимается продуктами, от главы компании до рядового менеджера по продажам». Аманда Ричардсон, директор по стратегическому развитию и управлению данными HotelTonight «Опытный вы продакт-менеджер или новичок в этом деле, книга непременно убедит вас в том, что у вас лучшая работа в мире, которая может и должна оказывать на его развитие огромное влияние, особенно если вы следуете мудрым советам Марти Кагана. Последние десять лет эта книга считалась библией нашей индустрии и, несомненно, сохранит этот статус благодаря обновленному изданию с новейшими примерами передовых методик по работе с продуктом. Он опирается на богатейший опыт отрасли, иллюстрируя свои уроки десятками историй из реальной жизни. Если вы действительно стремитесь создавать цифровые продукты, которые будут пользоваться любовью потребителей, эта книга поможет вам сразу пойти по верному пути». Тереза Торрес, коуч по исследованию продукта «Мы тесно сотрудничали с Марти, когда принимали решения о новых продуктах и создавали подразделения по управлению ими в нескольких наших портфельных компаниях. Его идеи и советы поистине революционны — это рекомендации мирового класса».
В нем представлены принципы проектирования, исследования и запуска прорывных продуктов, а также рекомендации по управлению ими, применимые в разных контекстах. Книга будет полезна инвесторам, продакт-менеджерам, маркетологам, разработчикам, стартаперам.
Запуск продукта может сделать или сломать его успех. В этой главе Каган описывает различные стратегии запуска для разных продуктов, от небольших до крупномасштабных запусков. Эта глава будет полезна менеджерам по продуктам, которые отвечают за планирование и реализацию запуска продукта. Глава 6: Масштабирование. После запуска продукта следующим шагом является его масштабирование.
Эта глава посвящена стратегиям, которые менеджеры по продуктам могут использовать для масштабирования своих продуктов, таким как анализ отзывов и данных о пользователях, разработка новых функций и изучение новых рынков. Заключение: В заключение хочу сказать, что Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру - это мощное руководство по управлению продуктом. В ней представлен полный обзор принципов и лучших практик, необходимых менеджерам по продуктам для создания успешных высокотехнологичных продуктов.